疫情的負面影響是短期的。疫情之后，大概率將出現(xiàn)一波消費行業(yè)的利好——積壓消費需求的報復性釋放，商業(yè)地產(chǎn)減租，逆周期刺激政策措施。對于能夠熬過這個冬天的企業(yè)，借此一役深化轉(zhuǎn)型、修煉內(nèi)功，對于把握未來數(shù)年的機遇尤為關鍵。其中三個問題特別值得重視：

1. 抓住消費碎片化機遇，將建立自有用戶資產(chǎn)作為戰(zhàn)略重點。

消費者行為深度線上化的同時，線上行為軌跡也大范圍分化，購買與高度分散的內(nèi)容、社交圈子綁定。流量碎片化，對品牌和零售商而言經(jīng)營難度更大，這再也不是經(jīng)營好一個線上店鋪就能解決的問題。這是挑戰(zhàn)，更是機會——碎片化的流量格局開始減弱頭部平臺的流量壟斷，零售企業(yè)更有機會建立自有的用戶資產(chǎn)。

對于一些大中型體量的零售商來說，在抗疫期間，一方面，在依托餓了么和美團等頭部流量平臺開展O2O業(yè)務時，他們感受到平臺規(guī)則帶來的規(guī)則和挑戰(zhàn)；另一方面，他們的小程序等自有用戶平臺也獲得了前所未有的發(fā)展機會。

自有用戶資產(chǎn)的建立將來自于各類碎片化的渠道，包括門店、小程序、用戶微信群、社交電商等可進行有效用戶互動的平臺，來自于高度分散的內(nèi)容、異業(yè)聯(lián)盟等。

而將這些碎片化的流量沉淀下來、有效建立自有用戶資產(chǎn)需要一系列能力，包括：

（1）數(shù)據(jù)能力——用戶數(shù)據(jù)庫的建立和挖掘利用（當前不少企業(yè)處于有數(shù)據(jù)、無利用的狀態(tài)），跨平臺、跨場景追蹤和分析用戶行為的運營模式；

（2）內(nèi)容能力——敏銳觀察市場動態(tài)，緊跟甚至*趨勢的內(nèi)容營銷；

（3）組織能力——內(nèi)部組織在不同流量渠道和用戶資產(chǎn)渠道的協(xié)同，等等。

2. 做好新用戶沉淀，大化消費者價值。

對于生鮮電商、超市O2O、在線教育、遠程辦公等在此期抗疫期間獲得消費場景突破的企業(yè)來說，抗疫戰(zhàn)役提供了教育市場、獲取新客的關鍵機會，但是勝出的將是那些在疫情過后能夠有效留存新客、提升單客戶貢獻、推動用戶裂變的企業(yè)。正如，電商企業(yè)不僅僅在雙十一期間尋求銷售突破，更是致力于大化雙十一客戶在非大促期間的復購。同樣，如果我們拓寬視角，中期及長期用戶運營中，獲得用戶流量只是*步，做好用戶資產(chǎn)沉淀、大化用戶價值更是企業(yè)成敗的關鍵。

大化消費者價值的機會點包括：一方面，提供品類和消費場景的“八爪魚”，為此次獲得的生鮮線上新客的能夠在多場景下轉(zhuǎn)化提供基礎。另一方面，更*的用戶標簽和持續(xù)運營，打通用戶在品類和場景間的互通互動。

3. 扎實運營，練好內(nèi)功，自建與合作相結(jié)合。

過去兩三年，零售企業(yè)講了很多新概念，創(chuàng)了許多新模式，思路是正確的，但是很多企業(yè)沒有在基礎運營上打下扎實的基礎。例如，對上游供應鏈的深度掌控，物流配送能力的彈性，決定了疫情特殊時期的線上業(yè)務量，也對此后業(yè)務持續(xù)發(fā)展、用戶服務水平至關重要。

另外，盈利水平是線上為主的零售商面對的持續(xù)挑戰(zhàn)。尤其是對中型規(guī)模的企業(yè)，面對疫情后可能加深的資本寒冬，運用多種手段提升運營效率，實現(xiàn)自身造血至關重要。精益運營、成本控制、拓展無人化場景（如配送自提）均是可以深挖的方向。

值得注意的是，“內(nèi)功”可以自建，更可以外采。積極建立生態(tài)體系的合作伙伴網(wǎng)絡及“生態(tài)運營”能力，進一步拓展合作的空間、模式和伙伴，這將使*的企業(yè)把特殊時期的考驗轉(zhuǎn)化為提升企業(yè)長期內(nèi)功的機遇。

事實上，在消費者互動愈加碎片化、運營愈加復雜化的今天，針對各運營環(huán)節(jié)的專業(yè)服務商應運興起，從會員運營、數(shù)據(jù)分析，到一公里外包、“共享前置倉”概念。零售企業(yè)需要規(guī)劃自己的能力矩陣——什么能力必須自建、外采的能力如何融合、核心能力與生態(tài)共享的邊界在哪里。